Transparantie blijft essentieel in samenwerking infrasector

De noodzaak van een verandering in de infrasector kwam al snel ter sprake nadat Job Dura in 2010 het stokje overnam als CEO van familiebouwbedrijf Dura Vermeer. ‘Ik herinner me dat we in gesprekken met de top van Rijkswaterstaat naar elkaar uitspraken dat we op een andere manier zouden moeten samenwerken om succesvol invulling te kunnen geven aan onze gezamenlijke maatschappelijke opgave – Nederland veilig, leefbaar en bereikbaar houden.'

'In die tijd zeiden we als marktpartijen dat we alle benodigde infrastructuur konden maken, maar daarbij hielden we onvoldoende rekening met een goede risicoverdeling. Dat leidde tot tegenvallers en bijvoorbeeld claimdiscussies, die we ons niet konden permitteren. Het roer moest om, zo bevestigde een onderzoek van McKinsey & Company in 2019.’ Om werk te maken van de aanbevelingen uit het McKinsey-rapport startte in 2020 het programma Op weg naar een vitale Infrasector.

Lange versus korte termijn

‘Politiek en de markt denken vaak op de korte termijn, maar de opgave waar we als Rijkswaterstaat en markt voor staan is gericht op de lange termijn’, constateert Jean Luc Beguin. Als CPO (chief procurement officer) geeft hij richting aan het markt- en inkoopbeleid van Rijkswaterstaat.

‘Om die 2 bij elkaar te brengen, moeten we op de lange termijn denken en op de korte termijn handelen. Een succesvol voorbeeld van een samenwerkingsvorm die daarbij past, is de tweefasenaanpak. Inmiddels passen we deze aanpak bij 16 projecten toe en zien we meer tevredenheid in de samenwerking, en eerste tekenen van verlaging van het risicoprofiel.’

Zijwind

Bij andere veelbelovende samenwerkingsvormen is het succes minder zichtbaar, geeft Beguin toe. ‘Dat geldt bijvoorbeeld voor de portfolioaanpak. Daarbij voegt Rijkswaterstaat verschillende vergelijkbare objecten samen in 1 portfolio. Dit maakt het werk op de langere termijn voorspelbaarder voor de gekozen marktpartij – en daarmee aantrekkelijker om te investeren in verduurzaming, innovatie en standaardisatie.’

Beguin constateert dat sommige maatregelen minder snel van de grond komen, omdat de sector veel zijwind heeft gehad. ‘In coronatijd was het al moeilijk genoeg om de sector in leven te houden. Daar kwamen nog enorme prijsstijgingen bij, onder meer door de oorlog in Oekraïne. En door de stikstofcrisis konden veel aanlegprojecten niet doorgaan.’ Een oplossing voor een goede dealflow bleef uit tot de minister besloot om een groot deel van het geld in te zetten voor instandhouding.

Investeren in relaties

Dura benadrukt dat de sector de laatste jaren toch veel heeft bereikt. ‘Daarom vind ik zijwind een goed gekozen term. We hebben ons er niet door laten tegenhouden. Juist in coronatijd kwamen markt en overheid echt samen in de Taskforce Infra om de problemen het hoofd te bieden. Dat is de belangrijkste succesfactor: investeren in relaties en wederzijds begrip. We zien ook dat de samenwerking verbetert, omdat we meer begrip voor elkaars rol hebben. Als er nu iets is, bellen we sneller om te vragen of we elkaar kunnen helpen. Daarmee zijn we op de goede weg, maar er is ook nog veel te doen.’

Transparantie

‘Wat echt helpt is transparantie’, vindt Beguin. ‘We moeten aan elkaar blijven vragen wat er echt speelt. Het helpt voor ons bijvoorbeeld om te weten wat de opbouw van een aanbieding is, hoeveel rendement een marktpartij wil halen en hoeveel eigen vermogen er is om tegenvallers op te vangen. Zodat we voldoende checks & balances kunnen inbouwen om de belangen eerlijk af te wegen.’

Dura is het daarmee eens. ‘Over zulke dingen kunnen we best opener zijn. Maar dan moet wel duidelijk zijn wat Rijkswaterstaat precies wil weten, bijvoorbeeld in een uitvraag. Andersom verwachten wij diezelfde transparantie dan ook van Rijkswaterstaat. Dat we bijvoorbeeld te horen krijgen hoe jullie precies een partij selecteren of waarom een aanbesteding wordt uitgesteld.’

Een uitgebreide versie van dit artikel leest u in het nieuwste magazine Rijkswaterstaat Zakelijk & Innovatie.