Social return: van groot belang, maar ook een grote verantwoordelijkheid

Wat zijn successen en wat zijn uitdagingen? Vertegenwoordigers van Berenschot, Deloitte, EIFFEL Projects (voorheen Balance, Task), TwynstraGudde, Royal HaskoningDHV, Goudappel Groep, Movares en Arcadis maken de balans op.

De BADI-2 overeenkomst is een, inmiddels beëindigde, inkoopafspraak vanuit het Rijk met alle opdrachtnemers waar zij inkopen doet. Rijkswaterstaat coördineerde deze afspraken, en het Groeituin team heeft als taak om de inzet van social return te monitoren.

Team Groeituin stimuleert en adviseert opdrachtnemers om mensen met afstand tot de arbeidsmarkt dichter bij duurzaam werk te brengen. In dit artikel komen de volgende mensen aan het woord:

• Esther van Antwerpen, HR-adviseur bij Goudappel Groep
• Linda Arkenbout, adviseur Groeituin Social Return bij Rijkswaterstaat
• Julia Bal, adviseur social return bij EIFFEL Projects (voorheen Balance, Task)
• Ricardo van Breemen, adviseur Mobiliteit en infrastructuur bij TwynstraGudde
• José van der Burg, kwaliteitsadviseur/SROI bij Movares
• Anita van Daatselaar, SROI-coördinator bij Royal HaskoningDHV Sanne Giesen, SROI Lead bij Arcadis
• Edwin Jong, programmamanager Social Return bij Deloitte
• Vicky Schats, corporate recruiter bij Berenschot

Het ministerie Infrastructuur en Waterstaat neemt het onderwerp social return zeer serieus, en Rijkswaterstaat heeft het concept Groeituin Social Return (hierna: Groeituin) ontwikkeld. Een speciaal team binnen de Groeituin ondersteunt contractmanagement met het implementeren, monitoren en het bijsturen.

Linda Arkenbout heeft dit proces de afgelopen tijd uitgevoerd, en vertelt hoe het Groeituin team te werk ging bij de start van het contract. ‘We zijn begonnen met een kick-off social return, waarin we uitlegden waarom we het belangrijk vinden, hoe we te werk gaan en wat wij precies onder die term verstaan. Ook hebben we uiteengezet welke interventie-categorieën er zijn om invulling te geven aan de doelstellingen voor social return.’

Vervolgens schreven alle opdrachtnemers een plan van aanpak, waar vanuit de Groeituin feedback op kwam. Alle partijen zijn aan de slag gegaan met hun plannen, en rapporteerden jaarlijks hun voortgang aan team Groeituin. ‘De aanpak voor dit onderwerp binnen de Rijksoverheid is uniek,’ vertelt Arkenbout.

‘Doordat er speciale adviseurs voor social return zijn, worden opdrachtnemers daadwerkelijk gefaciliteerd om hiermee aan de slag gegaan en kunnen ook daadwerkelijk mooie resultaten worden bereikt.’

‘De aanpak voor dit onderwerp binnen de Rijksoverheid is uniek.’

‘Social return is een instrument waarbij de overheid haar inkoopkracht benut om samen met de markt sociale impact te realiseren. Als Groeituin dagen wij onze opdrachtnemers uit om te onderzoeken op welke manier zij sociale impact kunnen maken, passend binnen de bedrijfsvoering van hun organisatie’, legt Arkenbout uit.

Vanuit de Groeituin kijkt Rijkswaterstaat vanuit een breed perspectief naar social return. Social return kan ingevuld worden met arbeidsparticipatie (plaatsing), arbeidsontwikkeling, inzet van kennis, middelen en expertise en/of sociaal inkopen.

Brede programma’s, brede samenwerkingen en brede doelgroepen

De betrokken partijen beschrijven hoe zij actief mensen met afstand tot de arbeidsmarkt werven. Vaak worden deze mensen na een leertraject ook daadwerkelijk in dienst genomen. Hierbij valt vooral op dat veel organisaties samenwerkingen opzoeken en vanuit speciale programma’s werken.

Zo benoemt Ricardo van Breemen van TwynstraGudde de partnerschappen met de Refugee Talent Hub, Stichting Studeren en Werken op Maat (SWOM), AutiTalent en de Amersfoortse Uitdaging. ‘We hebben bijvoorbeeld vanuit het mentortraject met de Refugee Talent Hub inmiddels 2 mentees laten doorstromen naar een duurzame werkervaringsplaats binnen ons bedrijf.’

'Arcadis focust zich ook op arbeidsplaatsen voor vluchtelingen', aldus Sanne Giesen. Zij haalt een succesvol programma voor statushouders aan, waarmee meer dan 60 mensen met een achtergrond als vluchteling begeleid zijn naar de arbeidsmarkt.

‘Een groot deel hiervan heeft een duurzame baan binnen Arcadis gevonden. Ook werken we met specialistische partners die kandidaten zoeken en die de begeleiding op de werkvloer goed inrichten.’ Maar social return gaat natuurlijk verder dan vluchtelingen en statushouders, een andere groep is bijvoorbeeld de zij-instromers.

Esther van Antwerpen vertelt hoe de Goudappel Groep stageplaatsen biedt aan kandidaten uit zij-instromerprogramma’s, en veel goede ervaringen heeft met zij-instromerstrajecten vanuit de noordelijke provincies. Er wordt ook op andere manieren ruimte geboden voor social return.

Edwin Jong van Deloitte geeft bijvoorbeeld aan hoe social return-waardige projecten ook gekapitaliseerd worden tegen social tarief, binnen de Deloitte Impact Foundation. José van der Burg omschrijft de Movares Foundation als een vergelijkbaar initiatief, waarbinnen ‘onze eigen expertises belangeloos worden ingezet om mensen in de maatschappij verder te helpen’.

Anita van Daatselaar geeft aan hoe Royal HaskoningDHV zorgt voor een social return bepaling binnen de diensten die worden ingehuurd, zoals onderhoud, groenvoorziening, schoonmaak, catering en postbezorging. Ook werkt het bedrijf samen met SWOM en Emma at Work, 2 initiatieven die jonge mensen met een fysieke aandoening of arbeidsbeperking klaar maken voor de arbeidsmarkt.

Gevraagd naar de doelgroepen waar deze bedrijven zich op richten, geven vrijwel alle vertegenwoordigers aan dat zij zich op een zo breed mogelijke doelgroep richten. Zoals Berenschot’s Vicky Schats stellig verwoordt: ‘We weigeren ons te beperken tot 1 doelgroep. Waarom? Omdat talent zich niet laat indelen.’

De doelgroepen variëren dus van vluchtelingen/statushouders tot langdurig werklozen en mensen met een fysieke of mentale beperking. Van HBO’ers en WO’ers tot MBO’ers en BBL-studenten.

‘Wij weigeren ons te beperken tot 1 doelgroep, want talent laat zich niet indelen.’

In de genen en in de haarvaten

Social return is van belang voor deze organisaties en er is daarom ook veel aandacht voor het succesvol implementeren van social return in allerlei verschillende bedrijfsactiviteiten. Ook worden medewerkers gestimuleerd om aan de slag te gaan met social return.

Royal HaskoningDHV vraagt bijvoorbeeld constant aandacht voor SROI (Social Return On Investment) binnen haar opdrachten. Julia Bal geeft aan hoe EIFFEL Projects zich realiseert dat social return actief gestimuleerd moet worden. Daarom wil ze medewerkers openlijk waarderen voor hun bijdragen op dit gebied.

‘We denken bijvoorbeeld aan een prijs met een beloning, en we hebben als organisatie mooie eventopties om dit te organiseren. Zo maak je het speciaal, het is een ‘eer’ om dit te mogen uitvoeren.’ Daarnaast geven veel organisaties aan dat social return een essentieel onderdeel is van hun bedrijfsfilosofie.

Schats noemt social return bij Berenschot dan ook ‘geen modewoord, maar een fundamenteel onderdeel van wie we zijn,’ Van Antwerpen geeft aan dat ‘social return in de genen van Goudappel zit,’ en voor Arcadis zit ‘inclusie en diversiteit in onze haarvaten’, aldus Giesen.

Van der Burg vat het kernachtig samen: ‘Bij Movares hechten we veel waarde aan social return omdat het naadloos aansluit bij onze waarden van maatschappelijke verantwoordelijkheid en duurzaamheid.’

Jong beaamt dit en vult aan: ‘Het gedachtengoed van social return sluit aan bij wat Deloitte al sinds jaar en dag doet, vanuit een intrinsieke drive en onze betrokkenheid bij maatschappelijke vraagstukken. Daarom is het ook voor ons een belangrijke bevestiging dat onze opdrachtgevers, zoals Rijkswaterstaat, het belangrijk vinden dat haar leveranciers deze betrokkenheid hebben.’

'Als ik in de tender ‘Groeituin’ zie staan, weet ik dat het goed zit.’

De Groeituin van Rijkswaterstaat is voor veel van deze partijen een belangrijke partner om op terug te vallen, die hen van advies en begeleiding kan voorzien. Van Breemen is hier heel concreet over: ‘Er zit veel kennis over (de implementatie van) SROI bij de Groeituin.'

'De opzet van de Groeituin hebben we mede gebruikt als basis voor een professionaliseringslag op de werkwijze rondom het borgen en monitoren van SROI. De kennissessies georganiseerd door de Groeituin hebben daar ook een mooie bijdrage aan geleverd’.

Giesen valt hem hierin bij, en noemt de Groeituin een vernieuwer in de markt. ‘We benoemen het vaak als goed voorbeeld, als ik in de tender ‘Groeituin’ onder het kopje SROI zie staan, weet ik dat het goed zit.’

De noodzaak van begeleiding en goede organisatie

Hoewel het belang en de wil om social return breed uit te werken groot is, zijn er natuurlijk ook nog steeds knelpunten waar de verschillende bedrijven tegenaan lopen. Van Daatselaar noemt bijvoorbeeld de krapte in personele bezetting.

‘Royal HaskoningDHV werkt op specialistisch niveau en ongeschoolde, niet-gespecialiseerde mensen hebben daarin veel begeleiding nodig. Die kan niet altijd geboden worden door de hoge werkdruk, deadlines en een tekort aan personele bezetting.’

Schats herkent deze noodzaak voor intensieve begeleiding, maar geeft aan dat Berenschot dit heeft kunnen opvangen met een uitgebreid mentorprogramma. Dit is ook de oplossing binnen het theoretisch opgeleide Movares, waar werkervaringsplekken en proefplaatsingen met begeleiding en ondersteuning worden ingezet. Zo wordt de achterstand tot de arbeidsmarkt overbrugd', aldus Van der Burg.

Bal is juist kritisch over de organisatie van SROI, en wil graag de geografische eisen daarvoor vereenvoudigen. Bal: ‘Het zou niet uit moeten maken of SROI-baten neerslaan bij een bepaalde gemeente, provincie of Rijkswaterstaat. Dat leidt namelijk tot versnippering van de SROI-inspanning en daarmee tot een suboptimaal resultaat voor de maatschappij als geheel.’

Ook zou ze SROI niet decentraal maar landelijk geregeld willen zien, en daar sluit Van Antwerpen zich bij aan. Zij pleit voor een ‘eenduidig SROI-beleid met gelijke voorwaarden’.

‘Wij willen bijdragen aan het creëren van nieuwe kansen in iemands leven.’

Ambitieus vooruit

Kijkend naar de toekomst is er veel ambitie te horen. Zo geeft Bal aan dat ze op het gebied van SROI voorop wil lopen. Hiervoor wordt niet alleen intens samengewerkt in programmavorm met verschillende partijen, maar is er ook een SROI-adviseur aangesteld die decentraal maatwerkoplossingen levert om zo social return uit te rollen binnen de verschillende afdelingen.

Hierbij noemt ze wel een belangrijk uitgangspunt; ‘SROI kan volgens ons alleen succesvol zijn als de invulling in het verlengde ligt van de kerncompetenties van de organisatie. Berenschot investeert de komende tijd ook flink in social return', vertelt Schats.

‘We investeren in innovatieve begeleidingstrajecten en ontwikkelprogramma's die verder gaan dan de standaard. Denk aan een mentorsysteem waarbij ervaren medewerkers gekoppeld worden aan nieuwe collega's uit social return trajecten.’

Jong beschrijft een vergelijkbare inzet, maar waarschuwt ook voor toenemende regelgeving en controle, die als risico heeft dat ‘social return meer een doel op zich lijkt te worden dan een middel om een doel te bereiken’. De inzet moet dus geen diversiteitsvinkje worden om af te vinken, maar een zorgvuldig begeleide en uitgevoerde inzet van talenten.

Op die manier heeft social return het meest maximale effect en kunnen deze bedrijven bijdragen aan, om de woorden van Bal te citeren, ‘het creëren van nieuwe kansen in iemands leven.’